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不以咖啡取胜?这家年过半百的客美多咖啡店凭什么跟星巴克争霸?

字号+ 作者:editer 来源:中国咖啡网:知识 2019-06-18 20:36 我要评论

专业咖啡知识交流 更多咖啡豆资讯 请关注咖啡工房(微信公众号cafe_style ) 近6年开店350家用叫人铃的老咖啡店变星巴克敌手 在中国,新秀独角兽瑞幸挑战星巴克地位。在日本,根据《东洋财经》报导,这家创立时间超过50年的老牌咖啡店,也正与星巴克争夺咖啡

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近6年开店350家用叫人铃的老咖啡店变星巴克敌手

 

  在中国,新秀独角兽瑞幸挑战星巴克地位。在日本,根据《东洋财经》报导,这家创立时间超过50年的老牌咖啡店,也正与星巴克争夺咖啡霸主之位。

 

  这是来自名古屋的传统喫茶店-客美多咖啡(Komeda’sCoffee),六年前获安博凯私募股权基金(MBK Partners)投资后大量展店。近六年,在日本开出350家店,至今全日本达850家,店数仅次于星巴克和罗多伦,成为第三大咖啡品牌。

 

  近年日本咖啡市场产值正以2.5%的年增长率缓步成长,市场开始呈现两极化。一方面是低价咖啡与便利店咖啡之战,另一面是随着精品咖啡浪潮,高价咖啡战开打,《日本经济新闻》报导,星巴克也面临满意度下降的窘境。客美多却在此时大举扩张,成市场特例,五年来营收成长1.5倍。

 

  客美多

 

  成立:1968年

  创办人:加藤太郎

  社长:臼井兴胤(图中)

  主要产品:咖啡、吐司

  成绩单:2017年总部和加盟店营收共650亿日元,约人民币41.6亿元

  地位:日本第3大连锁咖啡业

 

  走进客美多,店内的木头装修、红砖墙面,搭配黄色灯光、红色绒布沙发。这种咖啡店看来很老派,而当日本客美多社长臼井兴胤说「我们并不是靠咖啡风味来取胜」时,不禁让人更讶异,它,凭什么得到青睐?

 

  强调桌边人性化化服务不比咖啡,「我们卖舒适」

 

  这家公司甚至用中央厨房来做餐点!现在,多数咖啡店是在店内现煮咖啡,大多连锁品牌的员工,还得考过咖啡师检定。然而,客美多却是设立中央工厂,生产咖啡和面包送到门市,以此缩减店内作业流程,店员从冰箱拿出咖啡萃取液,加热后即可上桌。

 

  有意思的是,它将经济规模生产省下的成本,聚焦在喫茶店的传统:提供个人化服务。

 

  臼井认为,多数连锁咖啡采自助服务,无论咖啡口味如何,消费体验往往打折扣。但客美多是全服务(Full-service)模式,服务员得带位、点餐、送餐等,每个座位有小铃铛,可随时呼唤服务员。「我们卖的是舒适,是家里客厅的延伸!」

 

 

  买咖啡送早餐,赚好感度熟客天天来,员工都能指认

 

  为此,它从细节来着手。比如每家店的装修,40%是木头建材,以降低空间回音;沙发的椅背高度和膝下空间经过人体工学计算。然而,增加入店的消费体验,意味着翻桌率难提升。据统计,客美多的顾客平均停留时间是一小时,是同行的两倍。

 

  客美多也像星巴克一样,将店舖空间打造成可以让消费者点一杯饮料就能轻松地待着的地方。毕竟客美多在名古屋起家的时候,就是靠着服务前来名古屋做生意的商人们,提供一个可以好好谈事情的地方。随着时代的演进,现在走进客美多谈生意的商人被带着电脑进来的文艺青年取代,但是客美多在空间设计的友善性,却意外成为它可以快速在日本全国被广泛接受的另外一个理由。

 

  它突破的方法是:增加消费频次,甚至养成天天来的习惯,以此扩大客群。

 

  策略上,每天早上十一点前,透过「买咖啡、送早餐」优惠活动来吸客,只要点一杯约六百日元的咖啡,就赠送吐司,搭配水煮蛋或红豆泥等配料。薄利多销的手法,赚到客人的好感度,许多人每天来报到,会增加其他时段的消费,久而久之,养出大量熟客。

 

 

  点咖啡送吐司名古屋人从小的生活习惯

 

  走在名古屋的街上,客美多的密度大概快跟便利商店差不多,光是爱知县就超过240家店。如果说客美多就是名古屋人的早餐店,名古屋人应该不会反对,一早走进客美多点一杯咖啡,店员就会送上厚片吐司还有一颗水煮蛋。这也让名古屋人从小就觉得早上到咖啡厅点一杯咖啡,就该得到这些服务,所以当他们大学毕业到东京、大坂工作的时候,发现早上点的咖啡就只有咖啡的时候,心情其实很崩溃。

 

  在客美多,几乎每个服务员都能说出数十名客人的姓氏和消费习惯,包含习惯的位子、常吃的餐点等,十年的资深员工,还能指认上百名客人。这让它的客群广,顾客平均年龄四十五岁,与日本的整体人口年龄层相当,六十岁以上客群,同业仅5%,客美多却有20%,打中高龄社会需求。

 

 

  兼职人员比例超高服务没SOP,反成标志

 

  「当许多咖啡店渐渐简化服务,我们还保留传统,这是难取代的优势。」臼井说,总部并没有设计服务SOP(标准作业程序),而是给予弹性。比如,服务员可依状况与客人聊天谈心。

 

  定位明确、风格强烈,找到市场切口。客美多靠着控管原料和人力两大成本,成为守住传统的利器,尤其在人力,即便强调服务,但因作业流程简单,不须聘用咖啡师,可大量使用兼职人员。

 

  据了解,客美多的兼职人员和正职员工比例是5:1,相较同行是3:1,这让其人力成本占整体营收约两成,比同行少十个百分点。

 

 

  全国制霸不容易靠着加盟店打天下

 

  客美多不但在日本的一级战区大坂、东京保有50间店以外,在一些包括神奈川、千叶、福冈的二级城市也都保有60几家的店舖,就连小的地方县市,也都至少有一、两家店舖。这样的成绩在日本连锁咖啡店这个行业中,即便不能称得上是唯一,至少也都还是极少数的成功案例。探究客美多能够成功的在日本全国甚至海外展店的原因,除了商品竞争力强之外,客美多的在展店过程中,积极开发加盟店并且秉持与加盟店业者利润共享的模式,也是让加盟店愿意跟他们合作的主要原因。

 

  定额制权利金与加盟商分享利润

 

  在日本连续三十年的经济不振,战后的终身雇用制度崩坏,许多上班族开始寻找不同的工作转行,找一家餐饮连锁店加盟当老板,是最快而且风险较低的方法。但是想要开一家像客美多的连锁咖啡厅,光是展店费用就要超过1亿日元,这个金额远远超过买一间公寓收租或是开一家便利店当店长的难度。不过客美多的加盟分润制度,却让这些想要转行的准店长们怦然心动。参加加盟店第一个会遇到的问题就是权利金的计算,通常这些权利金都会随着业绩的提升而增加,但是客美多却采取定额制,例如店内的座位是100个座位,权利金就是每个月15万日元,不会随着业绩连动,这对于中年创业的店长们,只要好好经营,每个月的业绩超过成本以及权利金不会是太难的事情,相对于客美多来说,这个制度也让他们可以很轻易就进入到许多只有当地人才能经营的社区,扩大边际效应。

 

 

  这家老咖啡店做出明确抉择,把资源放在服务上,让它得以突出。然而,这套运作逻辑也有挑战,尤其是输出海外时,海外员工流动率比日本高,成为目前拓展的最大阻碍,臼井坦言,未来将透过服务比赛来增加留任率,强化全服务的价值。

 

  尽管海外之役充满挑战,但客美多的老味道,已让连锁咖啡大战产生新变数。

 

END

 

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